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        管理創新

        保持新常態,謀求新發展——辭舊迎新有感


        來源:安徽國信建設集團   發布時間:2015年4月2日  瀏覽次數:1990

            從去年下半年開始,中央和省、市人民政府相繼出臺了一系列行業政策,吹響了建筑業領域工程質量治理兩年行動的號角,這對我們施工企業以及項目承包人來說既是機遇又是挑戰。所謂機遇,國家及地方政府對建筑領域長期存在的各種不規范行為下決心進行整治,對各種違法違規現象公開亮劍,進行全方位的根治。如果我們能夠順應潮流,積極主動地進行自查自糾,兩年后的建筑市場環境將會得到極大改善,我們將會迎來更廣闊的業務空間。所謂挑戰,因為我們在現行各項行為上的確存在不合法規的現象,特別是我們的管理一直處于粗線條的管理之中,許多不規范的做法形成了常態。如果我們不清醒地重新認識并加以改正,很可能在這次“重新洗牌”中掉隊,直至淘汰。為此,提三點個人看法,。

            一、懂法、依法、守法是穩定發展的基礎。大家都知道,國家法律和地方法規,都是指導我們各項工作的指南,我們只有不折不扣地貫徹執行才是正道。反之,將隨時會有極大的風險。建設部去年下半年出臺的幾個重要文件,如《建筑施工項目經理質量安全責任十項規定》、《工程質量治理兩年行動方案》、《建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法》、《建筑工程施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法(試行)通知》等等,更細化、更明確了,責任認定和處罰更具體了,將會給我們從事項目承包責任人帶來重大考驗。一旦違規被查處,它不光追究企業責任,更主要是追究項目承包人的責任。如果我們不高度重視,仍然不以為然、我行我素,后果將不堪設想。希望每一位經理盡可能地抽點時間多學一些法律知識,特別是行業內的法律法規更要多懂一些,用法律約束我們的行為,用法律保護我們的合法權益,法盲肯定會吃虧的。

            二、創新思維模式,打造精細化經營團隊。去年中央的經濟工作會議核心是保持新常態,實現四個轉向。中國的改革開放走過了30多年歷程,中國的經濟取得了翻天覆地的變化,創造了世界奇跡,建筑業是改革開放的前沿陣地,所取得的成就也是令人矚目的。單從我們企業來說,從80年代的多層建筑到今天的高層建筑,從一個項目經理年施工3000㎡-5000㎡到今天的幾萬平方、幾十萬平方、從全員生產率萬元左右到今天的超20萬元、從企業年產值個把億到今天的幾十個億,尤其是我們的項目經理們從零資本到今天超千萬資本比比皆是,發展速度是驚人的。應該說,我們是國家改革開放的直接受益者,沒有改革開放,就沒有我們國信人的今天。但是,我們應該清醒地看到,我們的思想理念、我們的管理手段仍很原始,傳統的經營方式束縛太深,創新不足,粗放型的管理已經不同程度地影響了我們的發展,影響了經濟效益的不斷提高,更影響了企業做大做強做優做久。因此,我們必須:一要堅持在新常態下不斷創新思維模式,堅持變中求勝,變就是要敢于沖破傳統的精神束縛,對自身不足之處進行自我革命,使自己的思想、行為始終保持與時俱進,始終處于優勢地位。不變、不創新,只能被歷史拋棄。二要注重打造核心的經營團隊,實現精細化管理。企業管理,說穿了就是人、財、物的管理,而人的作用是關鍵要素,誰掌握了人才,誰就能創造不平凡的業績。在我們的企業內部基本有兩種情況:一種是理性地對待招投標項目,事前對項目風險進行認真的評估,一旦項目落實后,即首先確定了項目施工的組織架構,配備合適的組成人員形成管理團隊,制訂切實可行的施工方案,圍繞項目為中心,有序地展開各項工作;而另一種是不論項目好歹“拉到黃牛就是馬”,既不考慮風險把控,又不慎重地進行組織施工,更不會發揮團隊的整體作用,而是光憑自己淺薄的經驗,隨意地“拉郎配”。這兩種情況結果必定大相徑庭:一個是項目越做越好,業務越做越大,信譽越來越高;而另一種則只能是項目越做越差,業務越做越少,團隊人心渙散,貌合神離,債臺高筑,八面楚歌,最后害了企業也斷送了自己。當今社會,市場競爭如此殘酷,光靠一個人單打獨斗是沒有出路的。市場競爭就是人才的競爭,無論企業還是一個項目部,沒有一批人才的支撐肯定會失敗的。我說的人才,不單純是大學生、碩士生、博士生,更主要是有實踐經驗的敬業愛崗、業務精通,誠守信的實干人員,這些人應該成為我們選擇人才的主體力量。為了使我們能成為市場競爭的優勝者,我們就必須樹立正確的思維模式,花大氣力去吸納、培養優秀人才,要敢于給其名、給其利、給其發展空間,踐行“不求所有,但求我用”的人才整合機制,使我們的人才隊伍勇于并善于攻堅克難,逐步進入良性的發展軌道。

            三、堅持優勢互補,資源共享的原則,不斷探索新的經營模式。隨著行業“工程質量治理兩年行動”活動的深入開展,倒逼我們必須對經營方式進行思考。從我們企業來看,一直是以項目承包經營為主體,企業不參與經營活動,只是跟蹤管理與服務,還未真正成為管理與經營并重的經濟實體。如不盡快改變,很難適應管理部門的管理要求,更談不上做強、做優。為了盡快跟上形勢的發展,結束靠收管理費過日子的狀況,企業董事會決定以“工程質量治理兩年行動方案”為契機,加快轉型升級步伐。一是繼續堅持扶優扶強的原則,對優秀的項目經理人一如既往地給予支持,盡可能多的提供些優質服務,使之成為企業的核心力量。對一些信用度低、管理能力弱、屢屢給企業造成負面影響的項目承包人則堅決予以淘汰,禁止他們以企業的名義承接業務,以凈化集團企業內部環境;二是堅持適度多元的經營思路、強化在市政項目、自營項目上擴大范圍、提高比率、解決企業“空心化”問題;三是創新聯合經營思路,與優秀的項目經理人合作,以項目為單位探索以項目股份合作制的方式,使企業與合作人為經營共同體,抱團發展,共同參與市場競爭,真正實現風險共擔、互利共贏的經濟實體。具體的操作辦法有待我們進一步調研,拿出切實可行的辦法,再逐步推開。我們打算通過三至五年的努力,揚長避短,銳意進取,將國信集團由一個管理型的“空心公司”打造成一個管理與經營并重的多種經濟形式并存的經濟實體,真正實現合作共贏的新格局。

        (作者:國信建設集團董事長何勛法)

         

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